Por qué hacerlo:
La transparencia de cosas como los salarios generalmente conduce a una mayor equidad. También obliga a los empleadores a basar los salarios en justificaciones más objetivas (y abiertas) para establecer los salarios, a diferencia de quién es el mejor negociador, el nepotismo u otras prácticas potencialmente corrosivas.
Esto puede funcionar mejor en entornos donde el desempeño es altamente objetivo versus subjetivo. Por ejemplo, mi primer trabajo, Taco Bell, pagaría una cierta bonificación si pudiera pasar una prueba que demostrara que había memorizado los ingredientes y las cantidades de los alimentos. La razón es que un alto porcentaje de la eficiencia de la ubicación de un restaurante en particular tiene que ver con la rapidez y precisión con la que los empleados pueden producir alimentos, a pedido, de la misma manera siempre. En este caso, está claro cuál es el incentivo tanto para el empleador como para el empleado y, por lo tanto, bajo qué condiciones fue fácil para un jefe darme un aumento de sueldo "automático" debido al aumento de la eficiencia.
En lugares donde el desempeño es más subjetivo, simplemente tener un proceso sobre cómo se determinan los salarios y tener ese proceso abierto a discusión en algún nivel, puede contribuir a un sentimiento de equidad. Las organizaciones que operan como cooperativas (donde los empleados también son dueños de la empresa) son ejemplos de dónde los incentivos de todos están alineados, en general, pueden manejar esto bien.
Ir demasiado lejos con un enfoque que se centra en las mediciones es que usted Puede caer en la trampa de reducir todo a cifras de desempeño, que solo motivan a algunos empleados, con exclusión de otros. Un enfoque como este también tiende a centrarse en la eficiencia en lugar de otros factores que pueden ser valiosos para la empresa y sus empleados, como la cultura, el diseño, la satisfacción del cliente, etc.
La equidad es lo importante, independientemente del enfoque correcto en el caso específico. Si te enfocas en la justicia, entonces no puedes preocuparte demasiado por los celos. Es posible que haya algunas personas que estén celosas, pero siempre que el camino para llegar desde donde están hasta donde quieren estar esté despejado (y no es un club de chicos viejos donde el camino está despejado, pero también tienes que besar a un mucho traseros innecesariamente), entonces siempre puedes señalar a los empleados celosos de regreso a ese proceso.
En caso de que no lo haya dicho ya, no creo que haya alguna desventaja (para los empleados) abriendo el proceso. Puede ayudar a arrojar luz sobre las prácticas injustas que pueden existir, incluso si el empleador no está tratando de ser injusto.
Con respecto a los temores de que no funcionará:
He visto trabajo de transparencia. Creo que el temor de que sea una pendiente resbaladiza hacia cada aumento de salarios o empleados quejándose es simplemente una tontería: la empresa siempre puede decir "no". En este caso, la transparencia tiende a fallar solo si no también publica una lista de criterios justos y razonables para establecer salarios que puedan medirse en gran medida de manera objetiva.
También he Tuvo una experiencia personal en la que un empleado descubrió que le estaban pagando significativamente menos que otro empleado que (según el acuerdo de todos sus compañeros y supervisor) hacía un trabajo más pobre y no había estado allí tanto tiempo ni era tan productivo. La respuesta desafortunada que se le dio al empleado mal pagado fue: "Bueno, no va a cambiar, así que no hay nada que negociar aquí".
Solo me enteré de esta situación cuando el gerente supervisor fue reemplazado más tarde, no por esta situación, pero esta fue una de las cosas que surgieron durante el proceso. Como resultado, la compañía estableció un proceso más abierto para establecer salarios iniciales y avanzados. Si bien los salarios individuales todavía nunca se revelaron, los gerentes se aseguraron de que tuvieran razones "reales" para pagarle a las personas lo que hicieron, de modo que cuando los empleados discutieran sus salarios (lo cual es casi inevitable) y le hicieron preguntas a su supervisor, estuvieran capaz de discutir los estándares para establecer salarios y acción directa que el empleado podría tomar para aumentar su salario , lo que prácticamente resolvió estos problemas.
Uno, muy público (y otro privado ) ejemplo de este funcionamiento:
StackExchange mismo publica su estrategia de determinación de compensación (actualización de diciembre de 2015: este enlace está roto, pero aquí hay una especie de equivalente cercano). No estoy tratando de promocionar StackExchange solo porque estamos usando sus servicios, son simplemente uno de los mejores ejemplos de formas de administrar una empresa de manera más abierta, y en realidad hacen pública la estrategia de compensación para que todo el mundo la vea.
Ternary Software (ahora cerrado, pero el predecesor espiritual de Holocracy One) también tenía una estrategia salarial abierta. Todos conocían el salario de los demás y los criterios que entraban en él, pero las cosas no empezaron así. De hecho, las personas que promulgaron un sistema más abierto no solo hicieron que el dinero no fuera un problema al publicar los criterios para establecer los salarios, sino que también redujeron sus propios salarios base y (según el acuerdo del grupo) reenfocaron la compensación en función de lo que era bueno. por el éxito de la empresa y el crecimiento y la motivación a largo plazo del empleado.
El resultado fue que el grupo decidió lo que importaba para la vida y el éxito de la empresa, y les dio a los empleados una dirección clara para aumentar su salario si lo deseaban (lo crea o no, esta no siempre es la máxima prioridad para los empleados ). Cuando los empleados hacían cosas mejores y más importantes, la empresa también estaba haciendo cosas mejores y más importantes, por lo que era una obviedad dar una bonificación a alguien cuando afectaba de forma clara y directa el resultado final para mejor.
Con respecto a cómo hacerlo
Ahora, preguntó si debería o no alentar a los empleados a compartir sus salarios. La transición del secreto a la transparencia lleva tiempo. Yo diría que volverse loco y animar a todo el mundo a cambiar a la transparencia mañana probablemente desvíe algunas cabezas y genere confusión, probablemente no sea una buena idea. Es casi seguro que escuchará todos los miedos que pueda imaginar acerca de por qué esto no funcionará.
El truco consiste en tomar las cosas con calma. Las diferentes empresas (y culturas empresariales) necesitarán diferentes cantidades de tiempo para hacer una transición como esta (y si deciden no hacer esta transición, también podría estar bien). Así que da un paso a la vez. Quizás proponga un pequeño cambio. Tal vez hable de exponer el salario lentamente e implementar solo un puñado de cambios cada trimestre. Tal vez comience con una discusión sobre cómo se debe determinar la compensación y comience a obtener ideas. Sí, por supuesto, obtendrá personas que digan: "Bueno, genero $ 5,000 en ingresos para la empresa cada mes y, por lo tanto, me deberían pagar precisamente esa cantidad"), pero esto es poco realista y poco práctico en varios niveles, y no es así como las empresas funcionan, crecen o mejoran. Las personas que quieran ganar exactamente el dinero que traen deben convertirse en contratistas independientes: pueden vivir y morir exactamente con la cantidad de dinero que traen a la puerta todo lo que quieran.
Creo que una de las cosas más importantes aquí es que seas tan transparente sobre cómo y cuándo planeas hacer esta transición como planeas ser cuando alcanzar la transparencia. Cada cultura empresarial decidirá inevitablemente que su nivel de comodidad es un poco diferente al de otros lugares, y está bien si no terminan donde esperas que lleguen. Estas ideas van en contra de muchas normas sociales, y tomará tiempo realizar cualquier transición que una organización decida emprender.
Una forma completamente diferente de hacerlo podría ser simplemente anunciar una bonificación para algunos métrica de rendimiento, permita que otras personas propongan cambios incrementales adicionales junto con los propietarios de la empresa y deje que el impulso de este proceso lo guíe.